在深化国企改革、优化国有资本布局的时代背景下，清理处置“两非两资两企”已成为国企改革的关键环节。长江资管公司在党委书记、董事长曾浩的带领下，将上级部署转化为清晰的战略蓝图，成功探索出一条亏损企业“分类治理、体系攻坚、价值再造”的创新路径，将改革的挑战系统地转化为发展机遇，为国企改革提供富有启示的实践样本。“四个一批”动态分类治理体系如何精准分类是实现企业高效治理的关键。公司秉持企业家勇于创新、敢于担当的精神特质，确立“一企一策、分类管理、及时止损、有效盘活”的治理原则，构建“培育发展一批、重组整合一批、保留观察一批、清算退出一批”的“四个一批”精细化分类处置策略，实现治理工作从“被动应对”向“主动谋划”转变。围绕资产盘活、企业孵化、法律风控、人力优化和财务支撑等关键环节协同作战，形成“党委统筹、专业协同、闭环管理”的攻坚模式。“功能性保障+市场化运营”双轮驱动分类治理的有效执行，需要可持续的动力机制作为保障。公司创造性提出并构建“功能性保障+市场化运营”双轮驱动模式，设立功能保障平台（政策性资产管理中枢），实现“低效资产接收与盘活+专项及公物资产受托管理”双闭环；设立市场运作平台（市场化利润引擎），打造“特殊机会投资与破产重整综合服务商”，开辟新的利润来源，反哺功能性业务；设立稳定运营平台（存量优化补给站），打造历史遗留问题化解与反哺中枢，构建“快速处置—资金回笼—主业输血”循环链，巧妙地将履行政策性使命与追求市场化生存相结合，既确保改革任务的刚性完成，又为公司注入自我造血的生机与活力。组织架构与管控模式系统性重塑完美的战略与机制需要依托高效的组织承载。公司以提升组织效能为目标，推动组织架构系统重塑，设立企业管理中心（群众工作服务部）、资产经营事业部、股权投资管理事业部三大专业机构，实现从“分散管理”向“集约运营”转型。同时，制定管控机制，完善法律风控、人力资源与财务管理的标准化体系，推动管理资源向下穿透、服务前移，有效压降管理层级、优化人力结构，激发各层级员工主动性与创造力，构建“战略—执行—反馈—优化”的管理闭环。通过实施一套精准高效的治理范式，以企业家精神为引领的亏损企业治理结出了累累硕果。三年多以来，公司累计市场化退出企业110家，清收债权9.58亿元，压降管理人员612人，年降本超千万元，并成功孵化培育总资产约30亿元的优质企业集群，最终实现亏损企业的系统性治理与国有资本的价值再造。同时，公司秉持“以人民为中心”发展理念，将数千名职工安置、退休人员社会化移交等“硬骨头”问题纳入体系化攻坚范畴，以实际行动践行国企担当。路虽远，行则将至；事虽难，做则必成。长江资管人将继续保持昂扬斗志，在2025-2027年第二阶段发展战略的进程中，全面践行企业家精神，于创新中寻找机遇，在专注中锤炼内功，以担当扛起发展使命，确保规模与效益、创新与风控的有机统一，奋力书写长江资管跨越式高质量发展新篇章。

编者按：自2022年组建以来，公司领导班子团结带领全体长江资管人，夙兴夜寐、埋头苦干，保持“闯”的精神、“创”的劲头，大刀阔斧抓改革、锐意进取谋经营、克难攻坚壮底盘、胸怀大局保稳定，为集团改革发展事业贡献了长江资管的智慧和力量。为树立典型，讲好长江资管改革发展故事，展现党建与经营融合成效，为2025年公司高质量发展新篇章注入强劲动力，特开设《改革先锋号》专栏，每月推出一期，宣传在公司改革发展稳定各条线作出突出贡献的先进团队或个人，以榜样力量营造“比学赶超”浓厚氛围，激发全体干部职工干事创业热情。激活人才动能 筑牢强企根基自公司改革重组以来，人力资源部始终立足职能定位，紧扣省委、集团深化改革要求，以“服务战略、激发动力”为核心，围绕组织优化、人力盘活、机制创新、人才培育四大主线精准发力，破解机构冗余、队伍活力不足等难题，为公司高质量发展筑牢人才根基。以组织重构破题 夯实改革基础2022年公司重组之初，面对“业务分散、机构冗余、资源碎片化”现状，人力资源部锚定“打基础、建机制、谋长远”目标，将人事改革与发展战略深度绑定。聚焦“部门壁垒、层级过多”痛点，主动对标行业先进，推进组织架构迭代优化：先将本部原11部室3中心精简为7部室2中心3事业部，后进一步优化为7部室3中心，机构数量减少28.57%，本部人员编制从55个降至50个，通过“扁平化管理+业务模块化”重构权责体系，打造上下衔接、运转高效的管理机制，管理效能显著提升。以人力盘活攻坚 畅通改革脉络针对重组后人员总量大、结构失衡、身份复杂等问题，人力资源部构建“能进能出、内部流通”机制，精准破局。在严把入口方面，全面推行公开招聘，2022年至今累计招聘22人，100%为本科及以上学历，35岁以下青年人才占比68%；全程严把“审核－面试－考察”三关，确保新进人员“政治过硬、业务对口”，核心人才梯队持续优化。在畅通出口方面，通过强化考核、外部输送、业务外包等举措，分类施策解决特殊群体安置问题，协助安华酒店、楚安实业等清退人员170人，未发生劳动纠纷。用工方式改革方面，推动劳动密集型、非关键岗位实行第三方用工，降低用工成本，提升运营效率。激活内部循环方面，建立“内部人才市场”，出台《人才交流管理办法》，实现跨部门、跨子公司人员流动323人次。以机制创新赋能 释放改革活力人力资源部围绕“能上能下、能增能减”核心目标，构建全链条激励约束体系，激活干事动能。深化薪酬改革方面，推行“价值导向”薪酬体系，本部突出岗位价值与业绩贡献，所属企业“一企一策”制定标准，实现工资总额与利润同向联动。完善考核体系方面，本部构建“关键绩效+重点任务+支撑度+红线指标”四维考核模型，所属企业实行“规模+质量+功能+负向指标”分类考核，做到“精准考评、以绩定薪”。推进任期制和契约化管理方面，实现本部全员及所属企业经理层任期管理100%覆盖，同时，出台4项配套制度形成“全链条约束”，严格根据契约化管理要求，执行末等调整和不胜任退出，2022年至今累计调整中层13人次、退出10人次。以人才强企蓄势 夯实改革后劲人力资源部将人才培育作为长远工程，构建“选育用留”全体系，储备发展动能。在搭建培育机制方面，通过出台《青年人才选拔培养管理办法》，建立后备人才库，重点跟踪业绩优秀、契合战略的骨干，为公司中远期战略的实现储备管理、技术人才；与中南财经政法大学、省级党政机关等建立联合培养机制，2022年至今组织专题培训49期、对标先进学习10余次，委派16名青年人才赴银行、党政机关跟班学习；通过“上挂下派+岗位交流”锻炼，培养9名青年骨干成长为业务带头人。畅通职业通道方面，构建“管理+技术”双通道发展体系，2022年以来晋升资深经理（专业技术职级）2人，拓宽职工职业发展路径。在加强员工管理方面，出台《员工手册》《员工管理办法》《非正式用工管理办法》等制度，结合人力资源信息系统，实现人才动态精细化管理。从重组初期的“破局攻坚”到深化改革的“领航赋能”，人力资源部始终以“改革先锋”姿态担当作为。未来，部门将持续聚焦人力资源规划常态化、人事薪酬改革深化、青年人才培育等重点，为公司改革提升注入更强人力动能。